Wybory Samorządowe - plan zarządzania ryzykiem

Definicje

Do estymacji prawdopodobieństwa i poziomu wpływu ryzyk na cele projektu zastosowano skalę wykorzystywaną do opisu rozmiarów odzieży:

XS   (eXtra-Small),   S (Small),   M (Medium),   L (Large)

 

W planie uwzględnia się wpływ ryzyk na czas i koszty realizacji. Pominięto wpływ na jakość i zakres z uwagi na uproszczenie i brak tych aspektów w mechanice gry. Aspektem kluczowym jest czas, ponieważ termin wyborów nie może ulec opóźnieniu.

Macierz prawdopodobieństwa i skutków ryzyk

Skala używana do estymacji prawdopodobieństwa i poziomu ryzyk (ich skutku)

Oznaczenie

XS

S

M

L

Cel projektu, wpływ na koszt i czas realizacji

Nieznaczne

Małe

Umiarkowane

Dotkliwe   

Prawdopodobieństwo

Bardzo niskie

Niskie

Średnie

Wysokie

 Z uwagi na fakt, że w projekcie mamy do czynienie z pozytywnymi i negatywnymi ryzykami, macierz kwantyfikacji powinna uwzględniać zagrożenia i szanse. Dla stref o wysokim poziomie i prawdopodobieństwie ryzyk stosujemy najskuteczniejsze strategie.  Dla ryzyk średnich łagodzenie (zagrożenia) i wzmocnienie (szanse). Najwięcej powinno występować ryzyk, które akceptujemy (białe pola). Jeśli tak nie jest to najprawdopodobniej niewłaściwie została przeprowadzona identyfikacja i ocena ryzyka. Rzadziej projekt jest wysokiego ryzyka.

 

Taki stan oceny będzie wynikiem analizy przeprowadzonej przed rozpoczęciem projektu. W trakcie będziemy nanosić zmiany na plan oraz macierz prawdopodobieństwa i skutków ryzyka.

Reakcje na ryzyko (strategie):

Eliminacja (Unikanie) polega na zmianie planu projektu w taki sposób, aby wyeliminować dane ryzyko z projektu.

Transfer (Przeniesienie) – polega na przeniesieniu skutków ryzyka na inny podmiot. Transfer nie eliminuje samego ryzyka, jedynie przekazuje konieczność zarządzania nim na inny podmiot. Działania i koszt związany z przeniesieniem ryzyka wchodzą włączane są do planu i budżetu projektu. Transfer realizowany jest poprzez ubezpieczenia, gwarancje, poręczenia i kontrakty. Należy pamiętać, że transfer ryzyka wiąże się z ryzykiem rezydualnym (szczątkowym), co powoduje, że część skutków poniesie wykonawca.

Łagodzenie - strategia polegająca na zmniejszaniu prawdopodobieństwa lub skutków wystąpienia niekorzystnego ryzyka do akceptowalnego poziomu. Podjęcie odpowiednio wczesnych działań zwanych planami zapobiegawczymi, mających na celu zmniejszenie prawdopodobieństwa lub skutków wystąpienia ryzyka dla projektu jest znacznie bardziej skuteczne, aniżeli próby naprawienia szkód po fakcie wystąpienia ryzyk (plany awaryjne). Koszty łagodzenia powinny być dostosowane do szacowanego prawdopodobieństwa oraz skutków wystąpienia ryzyka. Działania podejmowane w ramach łagodzenia ryzyka włączane są do planu projektu a ich budżet staje się częścią budżetu projektu

Akceptacja – Akceptacja pasywna (bierna) polega na niepodejmowaniu żadnych działań przeciwdziałania ryzykom i ich skutkom. Akceptacja aktywna polega na utrzymywaniu rezerwy finansowej (budżetu rezerwowego) oraz utworzeniu planów awaryjnych dla znanych ryzyk., na wypadek, gdy dojdzie do wystąpienia ryzyka. Wprowadzenie planu awaryjnego do planu zarządzania ryzykiem. Kluczowym działaniem jest monitorowanie czynników wyzwalających ryzyko. Plan rezerwowy i ewentualny plan odwrotu.

Wzmocnienie - strategia skierowana wyłącznie do ryzyk korzystnych (szans). Zwiększa ona prawdopodobieństwo lub korzystne skutki wystąpienia szans. Sprecyzowanie i wzmocnienie kluczowych czynników korzystnego ryzyka może przyczynić się do wzrostu prawdopodobieństwa lub skutku jego ziszczenia. Przykładem wzmocnienia szansy może być zwiększenie intensywności wykorzystania zasobów w działaniu z myślą o wcześniejszym zakończeniu.

Analiza ilościowa (ocena ryzyk)

Rejestr ryzyk, zastosowane strategie

Budżet zarządzania ryzykiem powinien wynosić około 20 kasy, z czego połowę należy przeznaczyć na aktywną akceptację. Warto 4 kasy przeznaczyć na realizacje projektu szybką ścieżką (planowane ukończenie w 9 tygodniu). Należy pamiętać, że największy skutek wywierają ryzyka mające wpływ na opóźnienia projektu z uwagi na "deadline" projektu. Głosowanie w wyborach samorządowych odbywa się w niedzielę 15 tygodnia i późniejsze skończenie projektu nie ma znaczenia dla inwestora, który realizuje pilotażowe wdrożenie.

Analiza ilościowa

Symulacja metodą Monte-Carlo - probabilistyczna analiza ilościowa. Na wykresach przedstawiono trzy plany:

Niebieski - akceptacja wszystkich ryzyk. Tylko 3% szansy na zakończenie przed wyborami. 97% pewności, że nie zdążymy na czas (przed 15-ym tygodniem).

Żółty - pierwotny plan zarządzania ryzykiem niezmieniany do końca trwania projektu. Około 53 % na zakończenie z sukcesem.

Zielony - uwzględnia zmiany w trakcie realizacji projektu, korzystanie z aktywnej akceptacji i reagowanie stosownie do bieżącej sytuacji. 95% szans na zakończenie projektu z sukcesem. Zastosowanie szybkiej ścieżki realizacji (1 tygodniowy bufor) zwiększa prawdopodobieństwo ukończenia do 99,5%.W tym wypadku linie wykresu należy przesunąć o 1 tydzień w lewo ponieważ jednotygodniowe opóźnienie zostanie pokryte z bufora. Przy zastosowaniu bufora uzyskujemy ponad 20% prawdopodobieństwo zakończenia projektu w terminie.

Symulowane plany:

Trzeci scenariusz jest wynikiem  faktycznie realizowanej strategii, w której w 3 tygodniu wdrożono łagodzenie dla ryzyka 4-go, a w 5 tygodniu dla ryzyka 5-go.

 

Kwota końcowa w budżecie rezerwowym. uwzględnia kary umowny, w tym karę za zerwanie umowy. Symulacja nie uwzględnia strat związanych z poniesionymi kosztami na realizację.

Symulacja nie uwzględnia ryzyk niezidentyfikowanych w czasie tworzenia planu, także rezydualnych (szczątkowych).

Samodzielnie możesz przeprowadzić symulację Monte-Carlo dla różnych planów >>

Po realizacji projektu

Macierz kwantyfikacji po realizacji projektu powinna wyglądać mniej więcej tak. Należy pamiętać, że ryzyka, które się ziściły powinny być uwzględnione w planie zarządzania projektem. Ryzyko 9 dodano do rejestru dopiero po tym jak wystąpiło to zdarzenie.