Techniki szacowania czasu trwania projektu

Metoda ścieżki krytycznej nakłada na projekt zbyt rygorystyczne ograniczenia nierzadko nieistniejące w rzeczywistości, a także niesie ze sobą szereg niekorzystnych zjawisk wydłużających czas trwania projektu. Jakie to problemy i jak sobie z nimi radzić?

Metoda PERT
Technika PERT (ang. Program Evaluation and Review Technique) korzysta z metody ścieżki krytycznej i zwiększa skuteczność szacowania czasu trwania całego projektu.
Do oszacowania czasu pojedynczego zadania używa się wzoru:
 

 
E – (ang. expected time) – założony czas trwania
O – (and. optimistic time) – optymistyczny czas
P – (ang. pessimistic time) – pesymistyczny czas
M – (ang. most likely time) – oczekiwany czas [1]
 
[1] Jest to czas, który według oszacowania wydaje się być najbardziej prawdopodobny. Nazwy odpowiadają użytym w polskiej wersji MS Project.

Przykład wykorzystania metody PERT
 
Wstępnie założono w harmonogramie czas na realizację projektu remontu kuchni 6 dni. Na harmonogram składają się następujące pakiety prac:
 
 
Na podstawie ankiet i wywiadów, a także opinii eksperckich doprecyzowano czasy trwania poszczególnych zadań. Na ogół metodę PERT stosuje się do zadań mających największy wpływ na czas trwania projektu lub o wysokim stopniu niepewności. Zadanie „Sprzątanie” ma niewielki wpływ na łączny czas trwania projektu.
 
Na tej podstawie określono trzy harmonogramy realizacji:
Optymistyczny
 
Oczekiwany (most likely)
 
Pesymistyczny

 
Wskazówka: Oszacowane czasy trwania zadań mogą się niewiele skrócić, jednak prawdopodobieństwo, że znacznie się wydłużą jest o wiele większe.

Prawdopodobieństwo wykonania zadania w danym czasie

 

Na podstawie metody PERT założono następujące czasy trwania zadań i w wyniku otrzymujemy następujący harmonogram projektu.
 
Nowy harmonogram
 
Należy podkreślić wysoką skuteczność metody pomimo jej prostoty. Metodę PERT wykorzystuje się również do szacowania kosztów przedsięwzięcia. Niewielkie na ogół wydłużenie planowanego czasu wykonania całego projektu daje o wiele większe prawdopodobieństwo realizacji przedsięwzięcia w zakładanym terminie. Zastosowanie metody niweluje skutki niekorzystnego zjawiska, w którym z powodu niezrealizowania jakiegoś istotnego pakietu prac, osoba zań odpowiedzialna zaczyna dyskutować o skuteczności i sposobie szacowania ilości przydzielonego do zadania czasu.
 

Plik MS Project do pobrania: pert.mpp (plik MS Project 2007)
 
Metoda Łańcucha Krytycznego (ang. Critical Chain Method)
Metoda ścieżki krytycznej (ang. Critical Path Method) wnosi do projektu wiele niekorzystnych zjawisk. Harmonogram utworzony na początku projektu determinuje działania w projekcie i powoduje trwałe wytyczenie sposobu postępowania z przyszłymi zdarzeniami. Wprawdzie zarządzanie zmianą pozwala dostosowywać plan realizacji do zmieniającego się otoczenia projektu, jednak w praktyce nie wszystkie problemy da się rozwiązać tym sposobem. Czas podejmowania decyzji się wydłuża ze względu na konieczność oceny czy proponowane zmiany są konieczne i jakie niosą ze sobą skutki. Najczęściej w decyzji partycypują kluczowi interesariusze projektu. Nie ułatwia to wprowadzania zmian do planu.

Zauważono następujące niekorzystne zjawiska związane z deterministycznym wpływem harmonogramu na realizację projektu:
  • Niechęć kierownictwa projektu do wprowadzania zmian w planie
  • Niedokładność sposobu estymacji czasu trwania zadań oraz zakładanie większych ograniczeń niż rzeczywiście istnieją
  • Prawo Parkisona - pracownik wykorzysta w całości przydzielony czas na realizację zadania lub więcej
  • Zjawisko prokrastynacji znane, jako syndrom studenta – odwlekanie rozpoczęcia zadania „mam jeszcze 11 dni na realizację, na pewno zdążę”
Metoda łańcucha krytycznego pozwala realizować projekty szybciej przez założenie na wstępie krótszego czasu ich trwania oraz stosowanie specjalnych buforów na opóźnienia. Czasy trwania poszczególnych pakietów prac powinny zostać skrócone w taki sposób, aby były znacznie niedoszacowane.
 
Przykład wykorzystania metody łańcucha krytycznego:
Utworzono harmonogram projektu remontu kuchni zgodnie z zasadą ścieżki krytycznej oraz założono czasy trwania zadań poprzez opinie eksperckie i PERT.
 
Metoda ścieżki krytycznej
 
W pierwszym kroku skrócono czasy na realizację zadań w sposób znaczny – o 50%. Nowe czasy są zbyt optymistyczne, wobec tego do projektu na koniec grupy/zestawu zadań wprowadzono specjalny bufor o czasie trwania 2 dni. W przypadku przekroczenia czasu trwania któregoś z poprzedzających pakietów prac, np. „Przygotowanie powierzchni” będzie wykorzystywany bufor. Procent realizacji zadań oraz procent utylizacji bufora stanowią ważną informacje o postępie realizacji prac.
 
Metoda łańcucha krytycznego
 
Ponieważ pracownicy mają znacznie skrócone czasy trwania przydzielonych doń zadań następuje redukcja niekorzystnego, deterministycznego wpływu harmonogramu na ich mobilizację. Jeżeli oprócz techniki łańcucha krytycznego wykorzysta się dodatkowe sposoby motywowania pracowników, uzależnione od stopnia utylizacji bufora, jako mierzalnego wskaźnika do uzyskania premii dla wszystkich osób wykonujących pakiety prac w określonej grupie/zestawie zadań to metoda okazuje się niezwykle skuteczna. Na przykład ekipa przygotowująca powierzchnię ścian oraz malarze mogą razem pracować w pomieszczeniu dzieląc się ścianami, na których będą wykonywać obie czynności w tym samym czasie, każda na swojej ścianie.
 
Oprócz wielu buforów dla grup, zestawów zadań umieszcza się globalny bufor dla całego projektu na końcu harmonogramu.
 
Metoda łańcucha krytycznego pozwala znacznie skrócić czas realizacji projektu w stosunku do klasycznej metody ścieżki krytycznej.
 

 

ZałącznikWielkość
pert.mpp181.5 KB