Harmonogramowanie

Harmonogramowaniema na celu ustalenie jakie działania należy przeprowadzić oraz kiedy ma nastąpić ich realizacja, stosując logiczną kolejność w czasie. Układ harmonogramu zależy od: istotności prac, dostępności zasobów, od czynników kulturowych lub pogodowych (bufory czasowe). Tworzenie harmonogramu odbywa się na podstawie diagramu sieciowego.

Diagram sieciowy jest to graf określający kolejność oraz relację pomiędzy zadaniami (pakietami prac) w projekcie. Diagram sieciowy sanowi podstawę do utworzenia wykresu Gantta projektu.

Jak zidentyfikować zadania w projekcie prowadzące do utworzenia diagramu sieciowego znajdziesz na stronach o tworzeniu Struktury Podziału Prac oraz powstawaniu Diagramu Następstwa Produktów.

Celem diagramu sieciowego jest:
• Ustalenie sekwencji, kolejności wykonania zadań,
• Ustalenie które zadania i w jaki sposób są od siebie zależne,
• Obliczenie czasów rozpoczęcia i zakończenia zadań,
• Określenie buforów czasowych w zadaniach i w projekcie.

Zadania w projekcie są reprezentowane przez prostokąty, a zależności między nimi poprzez strzałki. Pomiędzy zadaniami wyróżniamy następujące relacje (rodzaje zależności):

Zakończenie –Rozpoczęcie (ZR)
 

Zakończenie-Zakończenie (ZZ)
 

Rozpoczęcie-Rozpoczęcie (RR)
 

Rozpoczęcie-Zakończenie (relacja niewystępująca w projektach)
 

W podanych wyżej relacjach:
Zadanie A jest poprzednikiem - wymusza ograniczenie na zadaniu B
Zadanie B jest następnikiem, jest zależne od zadania A.

Tworzenie diagramu sieciowego
Ustalamy następniki i poprzedniki dla każdego pakietu roboczego.
Przy czym:
• Jeden (lub kilka) pakiet nie ma poprzedników: będzie to pakiet roboczy, którego rozpoczęcie oznacza rozpoczęcie projektu
• Jeden pakiet nie ma następników: będzie to pakiet, którego zakończenie oznacza zakończenie projektu(*)

Diagram sieciowy znany również jako następstwa - PDM (ang. Precedence Diagram Method)
 

Każde zadanie reprezentowane przez prostokąt można przedstawić za pomocą tabeli:
pakiet prac 

Co oznaczają powyższe skróty?

ES – Earliest Start – Najwcześniejsze rozpoczęcie
LS – Latest Start – Najpóźniejsze rozpoczęcie
EF – Earliest Finish – Najwcześniejsze zakończenie
LF – Latest Finish – Najpóźniejsze zakończenie
TB – Total Buffer – Bufor całkowity
FB – Free Buffer – Bufor swobodny
WBS – Work Breakdown Structure – kod w strukturze podziału prac (SPP)
Czas – czas trwania zadania

Diagram sieciowy z naniesionymi: rozpoczęciami i zakończeniami, czasami trwania zadań, buforami i kodem struktury podziału prac.

 

Inny rodzaj bloczków w diagramie sieciowym (certyfikacja IPMA).

Znaczenie symboli:

  • NWR - najwcześniejsze rozpoczęcie
  • NWZ - najwcześniejsze zakończenie
  • NPR - najpóźniejsze rozpoczęcie
  • NPZ - najpóźniejsze zakończenie
  • Zc - zapas całkowity - inaczej TB
  • Zs - zapas swobodny - inaczej FB

enlightened Na diagramie pogrubioną linią wyróżniono ścieżkę krytyczną.

 


Ścieżka krytyczna
Zadania posiadające zerowe bufory całkowite (TB) tworzą tzw. ścieżkę krytyczną projektu. Wydłużenie czasu trwania takiego zadania lub jego opóźnione rozpoczęcie prowadzi do wydłużenia czasu trwania projektu,

Dla powyższego przykładu zadania należące do ścieżki krytycznej to:
D – G – H – F – K
Każdy projekt posiada ścieżkę krytyczna prowadzącą od pierwszego do ostatniego zadania.

Tworzenie wykresu Gantta
Wykres Gantta powstaje na podstawie diagramu sieciowego. Wszystkie zadania ujęte w diagramie sieciowym mają swoją reprezentację w postaci bloków na wykresie Gantta w postaci prostokątów zaczynających się i kończących na osi czasu w momencie jego planowanego rozpoczęcia i odpowiednio zakończenia.  Postęp realizacji zadania jest prezentowany w postaci pogrubionej linii postępu (ang. progress bar) w środku prostokąta o długości proporcjonalnej do postępu realizacji zadania.
Wykres Gantta projektu

 

Częściowo zrealizowany projekt

 
 
Kamienie milowe (ang. milestones)
Kamienie milowe to zdarzenia o szczególnym znaczeniu. Są wskaźnikami na harmonogramie projektu, umożliwiają kontrolę realizacji projektu przez porównanie stanu obecnego z planem bazowym. Kamienie milowe oznacza się kwadratem obróconym o kąt 45 stopni.

Zadanie typu kamień milowy charakteryzuje się:
• Zerowym czasem trwania
• Kamień milowych nie posiada przyporządkowanych kosztów zmiennych (typu praca)
• Kamień milowy przyjmuje tylko dwa stany: sfinalizowany (wykonano: 100%) oraz niesfinalizowany
• Najczęściej z kamieniem milowym jest związany dokument potwierdzający jego finalizację
• Osiągnięcie kamienia milowego (jego finalizacja) oznacza zakończenie wszystkich pakietów prac będących jego poprzednikami, także niebezpośrednimi.

Kamieniami milowymi mogą być:
• Początek / koniec etapu
• Uzyskanie istotnych dla projektu  rezultatów, produktów cząstkowych
• Decyzje o kluczowym znaczeniu dla projektu

Analiza trendu kamieni milowych
Analiza trendów kamieni milowych jest to technika graficznej prezentacji odchyleń szacowanych dat osiągnięcia kamieni milowych, w terminach kontroli. Pozwala na prezentację odchyleń od harmonogramu opóźnień i przyspieszeń względem planu. Analiza trendu kamieni milowych jest jedną z metod pomiaru przebiegu projektu (techniką monitorowania i kontroli projektu).
Jak powstaje trend kamieni milowych: no 
Czytaj więcej >>

Harmonogram zawierający kamienie milowe

 

Zasoby
Każdy pakiet prac do wykonania wymaga pracowników, materiałów, maszyn, pomieszczeń, narzędzi itp. razem określanych mianem zasoby. Zasoby mogą być dostępne dla projektu w różnych okresach czasu. Np. pracownicy o koniecznych kwalifikacjach mogą przebywać na urlopie, maszyna może zostać wynajęta wg kalendarza dostępności dostawcy, czy nawet pewne prace mogą być wykonane tylko w okresie wiosenno-letnim. W tym celu dla zadań oraz zasobów można używać różnych kalendarzy dostępności. Kalendarze dostępności zasobów nakładają na harmonogram projektu dodatkowe ograniczenia.
Poza ograniczeniami wynikającymi z kalendarza dostępności zasobów ograniczeniem jest ilość posiadanych zasobów oraz charakter prac koniecznych do wykonania.

Rozróżniamy trzy typy prac:

  • Kopanie rowu – załóżmy ze celem zadania jest wykopanie 100mb rowu do ułożenia na głębokości 1,5 m pod ziemią kabla światłowodowego. Ze względu na charakter terenu prace mogą być wykonywane ręcznie, bez użycia koparki. Jedna osoba kopie 5mb rowu dziennie. Jeden pracownik przydzielony do zadania potrzebowałby 20 dni na zrealizowanie tej pracy. Dwoje pracowników 10 dni, a 5 pracowników tylko 4 dni. Czas trwania zadania zależy proporcjonalnie od ilości przydzielonych zasobów.
  • Kopanie studni – W kopaniu studni bierze normalnie udział dwóch pracowników – jeden wewnątrz, który wybiera ziemię na dnie wąskiej studni, a drugi na zewnątrz transportuje ziemię na powierzchnię. Zatrudnienie trzeciego pracownika zwiększy tempo prac o niewielką część - pracownicy częściej mogliby się zmieniać rolami i zyskaliby przerwę na odpoczynek, jednak zmiana ról zabiera czas – konieczne jest przetransportowanie kopacza na dno studni i z powrotem. Zatrudnianie kolejnych pracowników nie zwiększy tempa kopania studni, a problemy organizacyjne z realizacją zadania wzrastają. Zwiększanie zasobów w tym wypadku nie skraca czasu realizacji zadania.
  • Wycieczka górska – tempo realizacji tego zadania zależy od możliwości najsłabszego jej uczestnika. Im więcej osób ma je zrealizować tym większa szansa, że tempo się wydłuży. Czas realizacji zadania wydłuża się wraz ze zwiększaniem ilości zasobów.

Wykres zasobów
 

Przydział zasobów oznaczonych TR dla poszczególnych dni projektu. Na czerwono oznaczono przydział z nadmierna alokacją. Dwóch dostępnych pracowników o wymaganych kwalifikacjach jest oznaczone czarną poziomą linią 200%.

Arkusz zasobów 
Nadmierna alokacja jest oznaczona na czerwono na arkuszu zasobów.

 
Harmonogram po zbilansowaniu zasobów

 
Na wykresie Gantta widać wydłużenie czasu trwania projektu do 15 dni w wyniku dostosowania harmonogramu do ograniczeń wynikających z ilości posiadanych zasobów - w tym przypadku pracowników o kwalifikacjach oznaczonych TR.
Więcej o projekcie szkoleniowym: no 
Czytaj więcej >>
 
Szacowania czasu trwania pakietów prac
Ograniczenia konieczne do uwzględnienia w ocenie czasu trwania:
• Wymagane przez kluczowych interesariuszy terminy (ang. deadlines)
• Uzależnienia zewnętrzne, dostawcy
• Budżet  i dostępne zasoby

Czas trwania zadań możemy określać wykorzystując następujące techniki:
• Opinie eksperckie
• Na podstawie zapisów ze zrealizowanych projektów
• Ankiety i wywiady
• Wykorzystując metodę PERT
• Korzystając z technik estymacji

Czas trwania pojedynczego pakietu prac powinien spełniać kryterium „złotego podziału” 8/80 oznaczającego, że jedno zadanie nie powinno być dłuższe niż 80 godzin roboczych i krótsze niż 8 godzin. Pewne projekty pozwalają korzystać z podziału 4/40 co przekłada sie na częstsze monitorowanie jego przebiegu. Należy pamiętać, że nie zawsze istnieje możliwość uwzględnienia złotego podziału we wszystkich pakietach prac należących do projektu. Dla zadań szczególnie długich zaleca się stosowanie metod częstej kontroli ich postępu poprzez odpowiednie mierniki.
Długie pakiety prac wiążą się z nasileniem niekorzystnych zjawisk takich jak prawo Parkinsona lub prokrastynacją (syndrom studenta). Jak sobie z nimi radzić? no 
Czytaj więcej >>

Dobrze zbudowanym harmonogramem projektu jest znacznie łatwiej zarządzać w trakcie realizacji. Pamiętajmy, że do projektu będziemy wprowadzać zmiany. Bardzo łatwo jest strarcić obraz sytuacji w całym projekcie i koncentrować się tylko na pojedynczych zadaniach. To prowadzi do bardzo częstej utraty kontroli nad projektem. Warto już na etapie tworzenia harmonogramu pomyśleć jak będziemy go monitorować. Jednym ze sposobów jest metoda wartości wypracowanej (ang. earned value).
Jak monitorować przebieg projektu w trakcie realizacji: no 
Czytaj więcej >>